房佳慧的部落格

推薦序　打通經理人的任督二脈，創造最強班底
前言　世上沒有天生領袖氣質，都是學來的

第一章    觀察，誰是我的班底
看見部屬的長處，他會服你
１　管得動，全因為你理解他，絕非因為你比他有經驗
２　看他聽你說話的表情，便知他服不服你
３　觀察他工作的流程，因為第一印象會騙人
４　分配工作之前，先看出部屬的「一」
５　建立你擅長的溝通模式，當你的管理武器
６　有效管理必須公私混淆，感覺不對勁時，問就對了
７　每半年或每季一次，一對一面談
８　危機才看得出部屬的本質
９　正面解讀部屬的負面自評──起碼他不說謊

第二章    傳達，讓他想成為你的班底
你說的話如何能「刻」在部屬的心裡面？
１　領導者總是能把自己的工作說得好動人
２　常常「一語中的」，是管理眾人的開始
３　你想說的話，得轉成別人想聽的話
４　給建議，請說故事
５　部屬不太想懂你，是你得懂他
６　忙到眼光變短的部屬，問他兩個問題
７　主管一定要有一本面談筆記
８　讓部屬用身體去感覺，你的理念
９　興奮感會議，皮繃緊會議
１０用稱呼創造公司文化

第三章    配置，班底的開始
部屬說想做、喜歡，多半是誤會，你得找出他的適性
１　公司要你接手的永遠是雜牌兵，你得贏
２　要無視個性合不合
３　他說「想做」不等於適合，適合了就會想做
４　你的暗黑火鍋：團隊不能都是有你味道的人
５　團結起來？先這樣消除內部溫差
６　一同分享時間，必能創造出什麼
７　先決定「做出決議的方法」才開會
８　「沒我的事」變成「我負責」的妙方
９　巧妙託付工作，資深員工不會變成酸民

第四章    帶入：班底是這樣工作的
讓部屬把公司的事、不干我事，當成自家事
１　部屬間有相處問題，是因為沒把心思放在工作
２　從小到有點蠢的成功開始體驗工作成就感
３　工作分兩種：不做不知道，不做也知道
４　發作業，從不干我事變成自家事
５　分配工作：要他做有點超出能力範圍的事
６　工作不順心，一個人的士氣能救了全體
７　一群同質的人，最難帶，需要創造假想敵
８　用形式創造團隊精神

第五章    培養，要誇要罵
讚美部屬的弱點改進幅度，對他的強項施加負荷
１　激勵：沒有萬無一失的斥責法或誇獎法
２　「我不擅長」不代表他不適合，拐個彎放手給他
３　在部屬的弱點施加負荷，不會使部屬成長
４　稱讚部屬不要針對能力，要針對他的變化
５　斜向傳話來讚美部屬，可信度最高
６　先說「我們需要你」，把職務調動說成拔擢
７　主管收集部屬缺點不會拿到贈品，直接說
８　主管該怎麼罵人？
９　先認可他的能力再責罵他的疏失
１０缺失改正了要馬上讚美
１１刻意缺席製造危機狀況，可以激出部屬的能耐
１２管理就像中醫，不能老是切除，你得治本

第六章    重建，不放棄落隊者
染上輸家習慣的人反而會更努力，怎麼回事？怎麼重振？
１　人難免有倦怠期，輸家習慣會趁機上身
２　找一場絕對能贏的比賽，讓輸家相信自己能贏
３　想改變，從換座位開始
４　與其思考部屬到底什麼問題，不如想他做哪些事沒問題
５　輸家總是含糊交代，想看事實你得這麼來
６　染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作，以填補空虛
７　讓離職者向前看，可以免除怨言
８　讓染上輸家習慣的人承辦團康活動

第七章    成長，班底決定你的成就多大
本領再強，沒了班底也只是職人，當不成領袖
１　管理者該思考得不是自己想做什麼
２　「交辦？不如我自己來」是主管自我感覺良好的誤解
３　主管抱怨部屬，等於跟大家說自己不行
４　希望自己既是主管也是優秀工作者──累死自己
５　什麼工作該放手？什麼你得自己來？
６　發言筆記：把成功經驗變成抽屜裡的知識
７　問老闆要用封閉式問題，問部屬要用開放式問題
８　盯緊你要的人才，花幾年追她都應該
９　試著加入看起來格格不入的人
１０主管要說的不是自己想說的話，而是部屬想聽的
１１不參加比賽，練習不會讓人成長進步

後記　二十六歲創業，三十歲公司上市，不是我厲害，是班底

附錄　管理者的絆腳石與誤會體檢表

前言

世上沒有天生領袖氣質，都是學來的

　　我創辦的公司Oisix，一開始是一盤散沙。

　　「這公司怎麼可能成功？」直到現在我才能把這話說出口，但這句話不只一、兩次出現在我心中。記得剛創業時，我到處碰壁，不管做什麼都不順利，理所當然，Oisix也無法發揮公司的運作機能。

　　Oisix的主要業務為生鮮食品網購事業，二○○○年創業當時，還沒有成功者出現。正因如此，我才和不同背景的優秀夥伴一起創業，為了成就全球第一間、網路業界專營食品宅配的超級市場而奔走。

　　而為了挑戰這件原本就很困難的事，我們所組成的頂尖團隊，卻從內部開始崩解。因為面對的是新領域，大家只能戰戰兢兢的且戰且走。而且，以我為首的公司成員，多半是不成熟的年輕人，因此不管是同層級、上司或下屬，都處於一種煩躁的狀態。

　　在這樣的狀況下，創業後一年，Oisix果然是赤字。

　　雖然幸運的，因為事業的創新性而廣受好評，被大眾媒體報導，但其實當時的狀態著實捉襟見肘，持續虧損。因此每當被報導時，我內心便十分不安，但在大眾媒體及員工面前，又不能顯露出來。

　　因為我覺得，至少在員工面前，要當一個強悍的領導者，所以強迫自己表現出大器的樣子。

　　這種每天都像在走鋼索的日子，當然不可能長久。某一天，懷抱強烈信念、從創業就開始支撐Oisix的某位元老級員工，忍無可忍的對我說：「我已經無法再繼續用您的步調工作下去了。」當初我聚集的，全都是公司不可或缺的班底，對於那位部屬的求去，我只能茫然接受。

　　之後，許多因為健康出問題，或是不認同我的做法的員工相繼離開。等我回過神來才發現，Oisix已經成為與當初理想相去甚遠，離職率相當高的公司。

　　另一方面，每當發生這種事，我都會反省並告訴自己，得快點成為好的管理者才行。我開始閱讀各種管理相關書籍，或是跟一些高階主管見面，努力修正自己性格上的缺點，以帶領公司前進。但是，對於部屬來說，我變得有時候對人溫柔敦厚，有時候又不由分說的嚴厲，這其實令人感到疑惑與困擾。

　　為了習得領導者風範，我過分努力的結果，就是作風搖擺不定，如此當然沒有好結果。

　　當然，我也陷入越學越不安的惡性循環中。雖然在大眾媒體及部屬面前，我展現了高度自信，但心中卻想著：「我真的能繼續領導公司嗎？」腦中不斷重複這種想法。

　　正當我處於谷底時，朋友問了我一個問題：「你覺得其他人就能勝任Oisix的管理者嗎？」

　　這句話對當時處於低谷的我來說，大大改變了我的思考方式。確實，我的管理能力並不成熟，但管理書中出現的那些成功者，如果他們成為Oisix的領導者，也未必能做得比我更好。而且我還能斷言，對Oisix這公司，我比任何人都有熱情。

　　既然如此，為何不磨練出自己獨有的管理風格，因為我就是我，無法成為其他任何人。只有成為具個人風格的好主管，別無他途。

　　就因為我把管理能力歸類於個性問題，所以跟其他優秀的領導者比較時，才會心情低落。其實，只要把領導的技術與領袖特質分開思考即可。因為如果將兩者混為一談，難免焦點會錯放在個性的不成熟之處，而失去自信，這樣反而無法展現個人的風格。

　　但如果將領導力與個人特質分開看，便能發現一個事實。如果只看那些優秀主管使用的技術，你會發現那些都是可經由後天學習的。比方說他們具備的習慣、說話方式等，若能從這些細微之處著手，大多主管即便沒有天生的領導風範，也能經由後天學習，不是嗎？

　　Oisix創業至今已歷經十四年，從一個小公司成為世界第一個、在生鮮食品網購事業上，創造盈餘利潤的事業體，並使股票上市，成長為員工人數超過七百人的企業。（按：日本最大網路超市，並以進軍香港）

　　其間，我參考了各種管理技術，並將之實踐、改良，藉此鞏固團隊。現在就連離職率也戲劇性的下降；公司內懷孕、生產的女性員工，幾乎在休完育嬰假後，都回到工作崗位。

　　我把在Oisix得到的經驗，也應用在其他團隊上。身為「TABLE FOR TWO（兩人座）」的理事，我參與創造、解決開發中國家的飢餓，與先進國家肥胖問題的團隊。另外，我為了支援日本三一一大地震受災地年輕人的教育企劃案「BEYOND Tomorrow（超越明日）」，也被達沃斯論壇「Young Global Leaders（全球青年領袖）」選為領導者的模範。為了長期支援因三一一大地震而受害的食品相關產業，我還參與成立了一般社團法人「東食會」。

　　無論在哪種情況下，我在Oisix培養的管理經驗及技術，都派上了用場。如今，我覺得比起單獨一人達成目標，以整個團隊去奮戰更有趣；且還能完成一個人無法達成的夢想。如果世上有更多美妙的團隊活動，社會也會更加充滿活力。

　　「如果沒有班底，就沒有現在的Oisix。」──我如此深信著。

　　管理能力是和「了不了解」與「做不做得到」，沒有太大關係的一種技術。本書將為各位介紹我從苦戰中學到、以團隊致勝的技術，只要按步驟來，不論是誰都能做到。我將這些方法整理為觀察、傳達、配置、帶入、培養、重建、成長等七大項。無論哪一種，都只要花點小工夫就能辦到，卻能引爆部屬具備的潛在能量。

　　員工彼此之間合不來、大家各行其事，無法順利推動工作，如果你的部門也有這種問題，可以透過本書，嘗試可能派上用場的技術，而不用先否定自身的能力，或失去信心。

推薦序

打通經理人的任督二脈，創造最強班底

　　前經濟部長施顏祥，曾不只一次點出，台灣經濟的發展核心在產業，產業的發展核心在企業，企業的經營核心止於人。如何把人放在對的位置，做對的事情，就有機會將雜牌軍變成一支夢幻團隊。

　　本書作者髙島宏平，是一位天才型的領導奇才，除了具備優異的領導天賦外；其後在東京大學工學系研究所情報工學專攻，接受嚴格訓練，取得廣泛的管理知識；並在求學期間多所涉略，從參與國際交流等社團中，磨練管理的技能。

　　研究所畢業後，又進入顧問界的領導品牌麥肯錫，培養與開拓管理者應有的正確屬性與價值觀，並於兩年後成立自己的公司。將過往所學融會貫通，並應用在新成立的Oisix株式會社。

　　現在髙島宏平又將14年創業所累積的67道管理心法，集結成《班底：最難管理的是部屬，不必管理的是班底，如何讓一群人從沒人想聽你，到大家都服你》一書，無私的分享給所有管理者，真是廣大讀者的福音。

　　髙島宏平將整套管理知識，有系統且鉅細靡遺的分門別類為七大要點，第一點「觀察」，係指發掘部屬的長處，強調透過觀察，以了解現有團隊真正的長處，找出成員的最適性，以及如何轉換管理者的發訊能力至積極收訊的技巧。

　　第二點「傳達」，則是聽重於說，談到主管如何將想說的話，轉換成對方想聽的語言，把話說進部屬的心裡，同時善用兩個問題來喚醒對方的初衷，以保持前進的動力。

　　第三點「配置」，談到適才適所，如何將部屬放在對的地方，同時把不重要的東西完全交給年輕世代，以營造部屬可以發揮的舞台。

　　第四點「帶人」，強調帶人要帶心，如果能讓部屬把公司的事當作自家事，事情就已成功一大半。

　　第五點「培育」，指主管需因材施教，鼓勵員工接受新的任務，同時在強項上加大挑戰力度，就能刺激對方快速成長。

　　第六點「重建」，重拾信心，主管該如何消除部屬輸家的習慣，是管理者不可忽視的要項。

　　最後的第七點「成長」，則是持續進步，主管與部屬要同步成長，企業才有源源不絕的成長動能。所以，企業找進一些看似格格不入的新成員，有時更能互補企業的強項。

　　拜讀完髙島宏平大師的著作，不禁心想，若是二十年前就有這本管理寶典，該有多好！

　　這本書不只是經理人與準經理人很重要的實戰手冊，更是一本管理聖經，如能深入閱讀體會，相信很快就能打通管理者的任督二脈，打造有價值的班底，為團隊與公司創造雙贏的勝利。